domingo, 7 de noviembre de 2010

Estilos de administración y supervisión educativa de un director escolar: un estudio de caso en Ponce, Puerto Rico

Por: Alfredo Veléz Santos
Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico
Noviembre, 2010
Estudio como requisito de curso

Introducción
Los directores son una entidad organizativa importante en la escuela y su trabajo es reflejado en el alcance de las metas que establece la organización. Rodríguez (2010), señala que el personal encargado del proceso educativo, como facilitador de aprendizaje, tienen que buscar alternativas creativas para mejorar personal y profesionalmente. Este esfuerzo  se traduce en un ambiente adecuado de trabajo.
Problema de investigación
La presente investigación se realiza con el propósito de identificar algunos factores  de la supervisión y administración educativa que presenta un director escolar. Una de las razones que justifica la realización de este estudio es en base a la posible necesidad de la falta de supervisión que hoy día existe en las escuelas públicas de nuestro país. Otros posibles factores que podrían afectar los resultados lo son: la falta dominio en las materias, falta de interés o la falta de supervisión hacia los maestros o al clima organizacional que les rodea (Negrón Candelaria, 2009).
En esta investigación se analizará la ejecutoria profesional del director escolar realizada en beneficio de los resultados obtenidos en el ambiente escolar. La misma tiene el propósito de identificar algunos de los factores de la supervisión educativa que puedan influir en la calidad de la enseñanza y poder, a su vez, identificar las razones del comportamiento organizacional. Finalmente, a través de esta investigación, se pretende demostrar sí existe la pertinencia y credibilidad de los estilos de supervisión y el desarrollo profesional del líder y sí son utilizados los procesos de educación en servicio de la educación y evaluación escolar. Estos hallazgos deben reflejar el rol del director en la dirección escolar y la eficiencia del mismo en la gerencia educativa.
Los hallazgos de esta investigación pueden servir de ayuda a los directores escolares, pues los ayudaría a lograr un cambio escolar, tomando en cuenta como factor importante la supervisión y la dirección escolar. Además, esta investigación ofrecerá una visión cualitativa de nuevas estrategias y modelos que ayuden a contribuir al logro de una mejor educación y ambiente laboral. Ayudando así a la administración educativa a formar un ambiente de trabajo apto en beneficio de los estudiantes, maestros y la comunidad en general.
            La presente investigación se realiza con el propósito de identificar algunos factores  de la supervisión y administración escolar que pueden influir en el ambiente organizacional. Para lograr los propósitos de la misma se ha establecido las siguientes preguntas:
  1. ¿Cómo los directores de escuela conceptualizan su gestión de líderes en torno al ambiente organizacional?
a.       ¿Qué acciones realizan los directivos de las instituciones educativas para alcanzar el éxito escolar?
b.      ¿Qué estrategias utilizan los directores para ejercer su liderazgo educativo?
Literatura relacionada
La administración escolar se refiere a la ordenación de esfuerzos, a la determinación de objetivos académicos y de política externa e interna, a la creación y aplicación de una adecuada normatividad para alumnos, personal docente, administrativo, técnico y manual; todo ello con la finalidad de establecer en la institución educativa las condiciones para que se desarrolle un adecuado proceso de enseñanza-aprendizaje y un gobierno escolar eficiente y exitoso (Saénz & Debón, 1998; Fernández Editores, 2010a).
Egido Gálvez, (2006), explica que, como sucede con cualquier otra cuestión, las interpretaciones sobre el director escolar se encuentran estrechamente ligadas a las diferentes bases ideológicas y metodológicas de las distintas perspectivas teóricas de la Organización Escolar. El autor señala que la utilización de una u otra perspectiva determinan, en buena medida, el modo de entender la organización, sus problemas y su práctica y, por tanto, la figura del director. Para éste una división clásica de las perspectivas de análisis de las organizaciones escolares se distingue en tres grandes grupos de teorías: la científica, la interpretativa y la crítica.
Egido Gálvez (2006) señala que en la perspectiva científico-técnica ha sido muy debati­da dado que se ha argumentado en su contra que este enfoque ha enfatizado la rentabilidad, entendida como reducción de costes, más que la calidad del produc­to de la escue­la, es decir, la educación de los alumnos. Por otra parte, señala el autor, la escuela no es una empresa y la ideología que sustenta este enfoque está alejada de lo educativo. No obstante, explica, la vigencia de esta perspectiva no puede darse por finalizada en la actualidad, pues su influencia llega hasta nuestros días, en los que muchos de los cimientos conceptuales del sistema taylorista perviven. Señala éste que puede considerarse, por ejemplo, cómo el énfasis otorgado en estos momentos a las evaluaciones de rendimiento se encuentra muy cercano a estos planteamientos.  
Egido Gálvez (2006), señala, además, que en la perspectiva interpretativa la organización se concibe como una construcción social. Expone que el análisis de la misma se centra en el mundo de los significados, interpretaciones o símbolos que existen en su seno. Explica que para comprender las organizaciones será preciso conocer las inten­cio­nes de sus miembros y el sentido que otorgan a las diferentes actuaciones y situaciones.
Finalmente, Egido Gálvez (2006), explica que en la perspectiva crítica el director escolar se aleja de los enfoques anteriores, pues no puede aislarse de los mecanismos de dominación política y social que existen en todas las estructuras sociales. Según el autor, la educación no puede entenderse si no es situándola en su contexto sociohistórico.  Concluye que la dirección de la educación se intenta ir más allá de la explicación positivista o la comprensión interpretativa para llegar a la transformación, a la emancipación.
Finalmente, debemos entender que la función de ser director no es sólo trabajar por lograr acuerdos o mediar entre los actores, sino que es un desafío permanente, un compromiso que implica explicitar y buscar la adhesión de todos a la visión y misión de la comunidad de aprendizaje (Estrada, 2007; Flores Escalona, 2008).  Según Escamilla (2007), en el contexto de la descentralización educativa y en soporte a la pretendida autonomía escolar, las funciones y tareas directivas se redimensionan, el lente se enfoca al centro educativo como espacio privilegiado para concretar acciones que incidan en la mejora educativa y la cámara detiene la imagen en un director que profesionalmente ha de conducir la institución escolar para lograr resultados óptimos en el proceso de enseñanza- aprendizaje. Una de las características de las escuelas eficaces es el liderazgo vigoroso del director. Las actitudes, valores, metas y comportamientos de éste son factores importantes en la aportación importante que realiza para tener una escuela exitosa en el logro de sus metas educativas (González López, 2008, Serrano, 2009).
Valiente Sandó (2010), por su parte, explica que el liderazgo resulta particularmente importante, por su papel en la calidad de las interacciones subjetivas que se producen entre los sujetos y grupos en el seno de las organizaciones educativas, y la influencia que este ejerce sobre los sujetos individuales. Expone que no resulta suficiente que el director sea portador de las competencias anteriores, para un desempeño exitoso de sus funciones con los resultados deseados. Señala que el liderazgo se caracteriza, entre otros, por los siguientes rasgos esenciales:1) tiene una relación directa con la llamada autoridad moral, personal, informal, natural o influencia, 2) presupone la existencia de seguidores. Sin seguidores no puede hablarse de la existencia de un líder y; 3) representa la capacidad para emplear las diferentes bases y fuentes del poder con el fin de influir en la conducta de los seguidores de diferentes formas (Valiente Sandó, 2010).
Para la ejecución eficaz de esta función es conveniente que el director tome en cuenta algunos principios técnicos ya establecidos en la teoría de la administración, entre los cuales están los siguientes (Fernández Editores, 2010): 1) Principio de la coordinación de intereses. En la medida que el director logre tener el acuerdo de todos los elementos de la comunidad educativa y coordine los intereses de grupo con los individuales, le será más fácil alcanzar los objetivos del servicio educativo a su cargo; 2) Principio de la impersonalidad de mando. La autoridad del director del plantel escolar se ejercerá como el producto de una necesidad de toda la comunidad escolar, no como el resultado exclusivo de su voluntad o del deseo de una persona, ya que se guiará siempre en su actuación por la objetividad en el manejo de la norma; 3) Principio de la resolución de conflictos. El director del plantel debe procurar que cuando se presenten los conflictos en la comunidad escolar, la solución sea prevista en los mejores términos de consideración y lo más pronto posible, de modo que se produzca el menor disgusto y la mayor satisfacción por parte de los elementos involucrados; 4) Principio del beneficio del conflicto. Es necesario que el director vislumbre el beneficio del conflicto más que el perjuicio, por lo que convendrá forzar el encuentro de soluciones y sus ventajas y; 5) Principio de la autoridad como liderazgo. El director del plantel debe tener presente, en todo momento, que la escuela a su cargo se ubica dentro de un contexto social determinado, dentro del cual participa activamente con el propósito de apoyar el desarrollo del mismo (Fernández Editores, 2010).
La Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2000; citado por Rodríguez, 2010), señala que la función del director escolar conlleva cultivar diversos factores que son clave para que el centro de enseñanza sea eficaz: el trabajo en equipo y la colaboración entre el personal. Otros factores señalados por la OIT son la sensibilización hacia las preocupaciones y las aspiraciones no sólo de los estudiantes sino también de sus padres, y la planificación y aplicación con visión de futuro de toda una serie de cuestiones administrativas -- contratación o iniciación del personal, construcción de edificios y pedidos de equipamiento, y organización de la escuela en general. Esta organización expone que toda esta serie de responsabilidades vinculadas a la enseñanza es naturalmente más amplia en los países donde la autonomía de las escuelas es mayor, ya tengan que responder ante las autoridades locales o ante los consejos escolares. Sin embargo, explica que los principios en Norteamérica (incluyendo a Puerto Rico), Europa y el Pacífico están muy avanzados en ese sentido, aunque las tendencias de supervisión educativa son generalizadas respecto a las responsabilidades.
Para la OIT (2000; citado por Rodríguez, 2010), entre las responsabilidades adjudicadas al director escolar se incluye definir y garantizar la aplicación de una visión estratégica de la escuela en relación con otros componentes del sistema educativo. Otras responsabilidades análogas varían desde la posición de los directores de escuela en tanto autoridades de un sistema que pone de manifiesto la responsabilidad colegiada de todo el personal de enseñanza en los resultados educativos. Factores necesarios para una educación de excelencia y un rendimiento adecuado en las pruebas de aprovechamiento.
En la actualidad, en los Estados Unidos y sus territorios, según la OIT,  se ha subrayado la función clave de los directores a la hora de promover la planificación, la enseñanza y la utilización de recursos en colaboración con profesores y bibliotecarios. Una nueva carga se ha añadido a la responsabilidad primordial de los directores de abordar estas expectativas de liderazgo estratégico que se ha traducido en la capacidad de dirigir unas escuelas autogestionadas (Caldwell y Spinks, 1992, citados en OIT, 2000). Señalan que el objetivo primordial de este asunto es garantizar un verdadero aprovechamiento académico de los estudiantes y una educación de excelencia a la comunidad. En Puerto Rico, el director es la entidad organizativa primaria de las escuelas y el encargado de que los procesos educativos sean establecidos y ofrecidos de manera eficaz y eficiente (Negrón Candelaria, 2009).
Metodología y muestra de la investigación
Esta investigación sigue una metodología cualitativa con un enfoque de estudio de caso. Los estudios de caso se basan en la recopilación de información detallada sobre el mismo individuo o grupo a lo largo de un tiempo considerable; el material proviene principalmente de entrevistas, observaciones directas y otras herramientas descriptivas. Generalmente es usado en los ambientes de salud mental. Entre sus ventajas encontramos el que proporcionan más información sobre procesos íntimos y complejos que cualquier otro método y posibilitan formular ideas sobre el desarrollo durante el ciclo vital; entre sus deficiencias encontramos el que sus resultados son poco generalizables y es difícil lograr la objetividad (Arzaluz, 2005).
La muestra está constituida por un director escolar. El mismo lleva siete años de experiencias en la administración y supervisión escolar. La escuela que dirige es una elemental en la ciudad de Ponce, Puerto Rico. La muestra fue por disponibilidad.
Instrumento de investigación
El mismo es una entrevista semi-estructurada. Álvarez Peña (2005, Pp. 108 -109), define la entrevista semi-estructurada como aquellos renglones que guían un proceso en el cual el experto es el entrevistado y donde se fomenta un ambiente de confianza para un comportamiento natural. En este tipo de entrevista el entrevistador hace una explicación introductoria del proceso y clarifica instrucciones. Durante el proceso no se desvía la atención del problema bajo estudio, no se incluyen terceras personas, no se inducen respuestas favorables o desfavorables, no se interpreta el significado de las preguntas, no se improvisa, no se añaden categorías de respuestas, no se cambia la redacción de las preguntas, los resultados se transcriben y se verifica su fidelidad y exactitud con el participante.
Procedimiento
Se coordinó y visitó la institución con el fin de orientar y entrevistar al participante del estudio. Luego de cumplir con el procedimiento para la protección de los derechos humanos, se comenzó con la entrevista que fue transcrita por el investigador. Se analizaron los hallazgos y se establecieron las conclusiones y recomendaciones al respecto.
Análisis de los datos
Para el análisis de la entrevista semi-estructurada se usó la secuencia de pasos para análisis cualitativo de Hubberman y Miles (1994, citados por Mertens, 1998). Los pasos del análisis consiste en: (1) codificar y categorizar mediante la observación, la entrevista y la revisión documental el fenómeno estudiado; (2) se añaden los comentarios y reflexiones de los participantes; (3) se identifican y estudian respuestas obtenidas para determinar similitud y evaluar patrones, esquemas y relaciones; (4) se desarrollan generalizaciones preliminares para determinar la consistencia de respuesta y; (5) se examina y modifica las generalizaciones anteriores con el fin de desarrollar conclusiones más categóricas acerca del fenómeno.
Hallazgos de la investigación
Se realizó una entrevista, el pasado 15 de octubre de 2010, al director de la escuela elemental en Ponce, Puerto Rico. La escuela que dirige el Sr. Ojeda (nombre ficticio para cuidar la protección de los derechos humanos del investigado) cuenta con una matrícula de trescientos cinco estudiantes, veintidós maestros, un bibliotecario, un trabajador social, un conserje y cinco empleados de comedor escolar.
Según Ojeda, existen  cinco pasos importantes para dirigir una escuela. Estos son: 1) planificar todo el proceso educativo de la escuela a partir de un informe de logros que parte de un estudio de necesidades para tener en cuenta un presupuesto;  2) administrar todos los procesos fiscales y académicos que se brindan en la escuela y darles seguimiento continuo; 3) supervisar, velar que cada miembro del personal cumpla con sus funciones según establecidas en el D-16, además, los padres deben cumplir con las encomiendas que se otorgan en la escuela; 4) motivar a todos, incluyendo al personal, a los estudiantes, padres y a sí mismo. Según Ojeda, “hay que buscar fuerzas donde a veces no las hay para continuar. Tenemos que lidiar con todas las presiones que nos llega del Departamento de Educación, comunidad y los padres. La motivación es bien importante porque no debemos dejar que se afecte los niveles de motivación, debido a que si baja la motivación baja la productividad” y  5) evaluación de todos los procesos que se brindan en la escuela para ir en la marcha, para lograr metas, objetivos medibles y cuantificables. El director añade que “el proceso no es solamente del director, tengo que implicar a los estudiantes, maestros y padres. Esto es un ciclo y luego se vuelve a la planificación”.
Respecto a los logros obtenidos en el año académico 2009-2010 el director señala cuatro en particular. Estos son el aprovechamiento académico en todas las materias, la asistencia de los estudiantes, la participación de los padres y mejoras a la planta física. Añade que en todos los procesos se trabajó con la autoestima de los estudiantes, el mejoramiento de su autoestima se percibe con el aprovechamiento académico. Cuando se compara el año anterior con el presente, el director señala que “estuvo mejor debido a que aumentó la matricula de la escuela, mejoró la autoestima, hubo un cambio de la visión que tenían los padres de la escuela, y de la visión de sus hijos”.
Respecto a las limitaciones del 2009-2010, el Sr. Ojeda señala que existen varios aspectos como el poco espacio en la escuela, los libros y cuadernos, y la infraestructura eléctrica. Los aspectos a mejorar durante el año en curso y que deben seguir mejorando para alcanzar las metas organizacionales son la actitud de algún maestro hacia los estudiantes de Educación Especial, el tener dos salones de Educación Especial (el treinta y tres por ciento de los estudiantes pertenecen a este programa) y el hecho de que a algunos maestros se les hace difícil entender sus necesidades especiales, el poder tener un trato igual que los demás estudiantes de la corriente regular, tienen que darse cuenta que necesitan unas necesidades especiales. Además, a nade que hay que mejorar los niveles de aprovechamiento, el desarrollo profesional, la orientación y las reuniones de COMPU para que se realicen con más frecuencia
Como parte de la investigación se le preguntó al director sobre varios asuntos, entre estos l a experiencia en su primer año como directivo. Este señaló que fue “bien difícil, pues primero fui maestro en la escuela, la región no quería nombrarme aquí porque creían que era contraproducente. Yo pensaba que si lo conozco como maestro era más fácil porque conocía el campo de trabajo”. Las dificultades o facilidades que encontró fue: 1) “cambiar la visión, a unos les molestaba, a otros lo tomaron con mucho respeto. Fui bien recto en mis cosas, sin ofender demostré autoridad, llame las cosas por su nombre”;  2) “era el que tenía mayor preparación  con estudios doctorales y experiencia, así que no era bien visto por algunos”; 3) “el apoderamiento a los maestros fue efectivo. Se sintieron útiles…. Si una maestra de primer grado es buena en tecnología la utilizo como recurso”;  4) “corté los chismes en el trabajo, confrontando a las personas involucradas”;  5) “no soy director de oficina, estoy en todos los salones, el patio o la biblioteca” y; 6) “se hacen Field Day... se le da importancia al deporte y a la recreación”.
Uno de los procesos más significativos es el Choque de Nuevo Director. En este aspecto, el Sr. Ojeda explica que uno de los momentos más difícil fue “dejarle saber que era el director. Los estilos habían cambiado, detrás de la silla de la directora tres años. Ella estuvo 5 años”. Otros aspectos difíciles fueron: 1) los planes y la disciplina; 2) el hecho de que sus compañeros entendieran que era el director y; 3) la pérdida de muchos compañeros en la plantilla laboral (de dieciocho maestros renunciaron doce).  Algunas de las estrategias que utilizó para sobrellevar esta situación fueron: cambio de horarios, directrices más severas en relación al uso del tiempo lectivo, la evaluación constante de las libretas de los estudiantes, supervisar a los maestros y orientar sobre los procesos de ley.
            Sus mayores preocupaciones como director escolar es el aprovechamiento académico. Además, incrementar la participación de los padres en las reuniones y asambleas anuales. Señala que su prioridad es lograr las metas, resolver los problemas, no perder el enfoque de director (“Sigo siendo el director- pero la parte activa es de todo el plantel”) y ser empático con los estudiantes (“Recuerdo la vez que tuve que informarle a un estudiante que su madre había muerto, eso me dolió mucho, lo sentí como si hubiera sido a mi mismo”).
            Entre los mayores logros están: la reflexión en un periodo de diez a quince minutos todos los lunes donde en cada semana le toca a un grupo, en fila se tocan los himnos nacionales; la celebración de un valor cada semana (actividad de grupos); la estabilización de un clima y cultura escolar; y lograr que los miembros de su comunidad escolar se sientan felices, pues “esto es de ellos, me ayudan los fines de semana, a limpiar y a pintar …arreglar y decorar la escuela”.
Conclusiones y recomendaciones
            Respecto a la pregunta de investigación relacionada con la menara en que el director conceptualiza su gestión de líder en torno al ambiente organizacional, el investigador encontró que el mismo lleva en práctica de la función administrativa en el quehacer cotidiano y en ella se involucran todos los elementos que inciden sobre este quehacer. Desde la relación con el entorno, la organización y distribución de tareas, el manejo de personal y el cumplimiento de las demandas de la administración. Sus actitudes y expectativas de mejoramiento lo llevan a escalar nuevas estrategias para el éxito administrativo.
            Con relación a las acciones que realiza el director para alcanzar el éxito escolar se encontró que éste logra el apoderamiento de los maestros, dándole importancia y unión entre el personal. Se considera un director moderno llevando la dirección a otro nivel con sus visitas a todo el plantel escolar para, a través de su observación, percatarse de las fallas o problemas que ocurren en la escuela. Además, involucra a los padres y a todo el personal facultativo en todas las actividades de desarrollo del estudiante.
            Finalmente, respecto a las estrategias que utiliza el director para ejercer su liderato educativo el mismo señala que establece participación activa de padres, estudiantes y facultad en los procesos administrativos. Logra conocer a cada uno de los padres y familiares para lograr conocer el entorno de la escuela y considera las necesidades. Instala en el currículo la relación con el entorno como eje importante de la formación personal de los estudiantes.
Se recomienda crear planes de trabajo y orientación que ayuden a los directores a ejercer de manera adecuada sus ejecutorias como líderes educativos. Se recomienda crear un grupo de apoyo de directores para que los mismos puedan servir de colaboradores en la búsqueda de soluciones a problemas que puedan presentarse en el futuro. Para futuras investigaciones, se recomienda hacer un estudio más abarcador con entrevista a una muestra más amplia, así como, tener en cuenta aspectos empíricos del tema.

Referencias

Álvarez Peña, J.  (2005).  Estudio cualitativo del nivel de receptividad y percepción de la alta gerencia universitaria sobre la implantación de un modelo de universidad virtual.  Disertación doctoral no publicada, Instituto de Estudios Graduados en Ciencias de la Conducta y Asuntos de la Comunidad, Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico, Ponce.

Arzaluz, S.  (2005).   La utilización del estudio de caso en el análisis local, Región y sociedad, 17 (32),  pp. 111.

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1 comentario:

  1. Buena noche solicito permiso para seguir investigacion en el pueblo de canovanas estudio ma liderazgo educativo mi email biankaburgos@gmail.com

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